修船企业成本管理方法如何考量？

据相关数据显示，全国前20家规模以上修船厂2011年共完成产值152.90亿元，同比仅增长0.3%，实现销售收入137.23亿元，同比下降2.5%。在经济低迷、市场极度疲弱的背景下，修船价格低、原材料及人工成本高居不下、行业产能严重过剩及人民币汇率大幅升值等因素导致修船企业产销利大幅萎缩，部分船厂陷入微利、甚至是亏损的困境。面对日益低迷的市场环境和日益残酷的行业竞争，修船企业只有加强内部管理，强化成本管理和控制，从而不断增强自身盈利能力和参与市场竞争能力，在竞争的竞争中立于不败之地。

一、修船企业加强成本管理的措施

成本控制不仅有利于促进修船实际成本趋向目标成本，而且始终以改进工作为手段，以降低成本为目标。当前修船企业要想取得成本优势，应当树立全员成本管理理念，建立现代成本管理制度，充分利用企业内外部资源，为企业降本增效服务。针对修船企业投入的“料工费”，本文认为可采取以下方法加以管理，以实现成本控制目标。

(一)实行成本归口管理责任制

按职能管理部门的职责，设立成本管理中心，将年度成本目标归口到相关职能部门，再层层分解至各车间，使成本项目责任均能落实到具体单位，甚至个人，从而形成权责明晰的成本管理责任体系。以A船厂为例：

①费用归口：原材料采购归口至物资供应部，原材料消耗、外包劳务及外协加工归口至生产部，设备维修保养以及水电、燃料能源等管理归口至设备部门，职工薪酬成本归口至人力资源部;②层层分解：这些职能管理部门根据年度生产计划，将成本分解到各车间;③制订措施：各职能部门和车间根据责任成本目标，制订相应的管控措施，上报到企管部。财务部作为成本管理中心，负责做好成本核算、分析和绩效反馈工作，并提出成本管理建议和意见。

④签订责任书：经职工代表大会审议通过后，由决策层与各生产职能部门、车间签定成本目标责任书。

通过实行成本归口管理责任制，各部门主管、车间主任甚至工班长，在日常工作中会对责任成本高度关注，从而在企业内部形成一种“节约支出，人人有责”的良好氛围，为强化成本管理奠定坚实基础。

(二)实行单船总管制，突出现场成本管理

单船总管的重要职责之一是抓好修船投入的现场管理工作，并对各车间的投入进行有效监控，主要包括对原材料利用、施工人员的合理组织和配置、生产协调等。只要这些管理到位，将有利于增强单船总管的管理能力，有效降低修船成本，提高单船效益。

(三)实行大宗物资集中采购制

一般修船行业中小修工程的原材料消耗率(原材料成本占产值的比率)约为20%～30%，对于大工程乃至改造工程，其原材料消耗率会达到50%。因此，控制材料成本对于降低修船成本显得尤为重要。除了“货比三家”、招投标、改进工艺以提高材料利用率、减少浪费等措施外，实行大宗物资，特别是钢材的集中采购是大中型船企重要的管理举措，这样既增加了船企的谈价的主动权，又符合钢企“薄利多销”的销售策略。按A船厂近年采购量计算，实行大宗物资集中采购年节约材料成本约300万～600万，而且也有利于缓解船企的资金支付压力，降低了资金成本。

(四)加强人力资源管理，合理配置劳动力

作为劳动密集型行业，船企实行的大多是外发包劳动力管理。一般外发劳动力成本约占修船产值的30%以上，随着人工成本呈迅速上升趋势。人工成本管理是船企修船成本控制的另一“重头戏”。以A船厂为例，建议从如下方面加强人力资源管理以实现降本增效：

①根据生产需要，合理确定企业自有生产管理人员与外发劳动力规模;②根据船期、质量和安全管理需要，适时引进人员素质高、管理水平好、善打硬仗的外包队伍;③建立配套的培训、服务及激励奖惩机制，突出人本管理，形成一批能与企业共享利益、共担荣辱的外包工力量，以满足企业的用工需求;④加强外发包工程量的审核。加大车间主管、车间主任、外发主管、单船总管以及生产部主任等多级审核力度，确保外发外协工程量的真实性、奖惩依据的充分性;⑤实行“绩效挂钩、单船毛利计奖”制度。根据与绩效挂钩的年度薪酬预算以及车间单船毛利目标，事先确定单位毛利计奖率，计算企业生产人员奖金，总体要严格体现“绩效好多发、绩效差少发、无绩效不发”的分配原则。

(五)采用定额管理与总量控制，压缩制造费用支出对制造费用发生额较大的费用项目，要实行单位定额管理与总量控制，如水电费和浮坞动力用燃料，采用与产值挂钩的单位定额管理，制定单位产值能耗标准进行管控;设备修理费、生产车辆等费用，按照工况合理确定年度指标，实行总量控制，从而促使责任单位自修维保责任心的增强。

(六)强化成本分析和成本考核

修船企业应定期开展成本分析，总结降本经验，挖掘控制潜力，打造成本优势，不断提高企业的竞争力。成本分析既要看成本总量，也要从变动成本率等相对指标进行比较，深入分析材料消耗率和人工成本率的变化对修船利润率的影响程度，从而发现管理环节，进行成本有效控制。 　　同时要制订成本考核办法，定期进行成本考核;要建立激励和约束机制，在成本分析的基础上，对照目标成本的执行情况，严格进行考核奖惩，树立成本管理工作的权威性，也有利于激发员工参与成本管理的热情。

二、修船企业成本管理创新

随着外部市场环境的日益复杂化，修船企业所面临的问题将越来越多。要取得长期可持续发展，必须创新成本管理，从而保持成本竞争优势，实现企业价值的最大化。

(一)树立修船成本战略管理理念

要由传统成本管理向成本战略管理理念转变，企业成本管理体现了战略管理需要。为此在成本管理中要体现全局性、长期性、外向性特点;根据本企业成本管理现状，对照行业领先者，全方位梳理出价值链中不增值、效率低下的环节，切实挖掘企业成本竞争优势，实现定点超越;成本管理应注重于成本降低的长远性而非短期行为，使企业保持长久的成本竞争优势;将成本管理向上下游产业延伸，要与船东、供应商建立良好的沟通合作关系，适度地“转嫁”部分修船成本，努力增收节支，从而提高成本投入产出率。

(二)扩大成本管理范围

要从生产环节的成本管理延伸到企业全部成本费用管理，包括对期间费用和投资收益的管理，从经营活动扩大到投资、筹资活动领域。船企作为劳动密集型和资金密集型行业，人员多、投资额高、资金周转量大。无论是进行固定资产投资还是技术更新改造，还是为实现企业战略目标而实施收购兼并，以及利用资本市场，多渠道融通资金，均离不开对投资和筹资项目的成本管理。此外安全问题也是船企的头等要务，企业要投入必要的安全成本，以杜绝种类案值隐患，确保安全生产，避免产生各类不必要的损失;同时需要有环境保护及质量成本方面的投入以预防环境污染，确保清洁生产、同时保证产品质量。因此，现代修船企业成本管理需要建立全方位、全过程的现代成本管理体系，能正确处理好成本管理与安全、质量、环境保护之间的关系，避免由于安全、质量和环保等事故导致企业成本费用的增加。

(三)强化人力资源管理，挖掘降本增效潜力

科学技术是第一生产力，人是生产力中的决定性因素。一方面，船企要重视员工的继续教育，通过加大学习、教育和培训力度提高管理者的管理能力和一线人员的业务技能，使他们都能为企业的发展出谋献策。另一方面要建立对经营者等高管的激励约束机制，鼓励他们注重企业成本管理活动的长期效果。

(四)坚持科技创新和管理提升，注重成本效益观通过开发新产品、新技术，应用新工艺，拓展高技术含量、高附加值的修船产品，提高生产效率，缩短坞修，提升投入产出率，逐步从“节约、控制”的传统成本管理模式向成本效益模式转变。只要能有效提升企业的市场竞争力，最终能提高企业经济效益，那成本增加就符合成本效益观，这也是成本管理创新的重要方面。如A船厂在2002年～2007年间，先后投入600多万和3000万进行码头电站扩容以及浮坞加长改造，从而具备了承修巴拿马船型的条件，市场竞争力显著提升，产能实现了质的飞跃，从而抓住了市场旺机，产值逐年大幅攀升，并一举在2008年实现产值近5亿，产销量较2002年翻了一番多，取得了丰厚的利润。这样的投入虽然产生折旧和资金成本，但见效快，回报能力明显超过全部投资成本。当前修船业步入低谷阶段，以科技创新和管理提升等手段，推动船企转型升级，发掘新的经济增长点(如高技术含量的“海洋工程”项目)，消除管理“短板”，力促降本增效，向管理要效益，这些举措显得尤其重要。