老师，请问工业企业多种产品的情况如何做本量利分析？

你好！在进行工业企业多种产品的本量利分析时，可以采取以下步骤： 1. **成本分类**：需要对企业的成本进行分类，将其划分为固定成本、变动成本和混合成本。固定成本是不随生产量变化而变化的成本，如租金、折旧等；变动成本随生产量的增减而相应变化，如原材料费、直接人工费等；混合成本则包含固定成本和变动成本的双重特性。 2. **混合成本分解**：对于混合成本，需要进行分解，将其拆分为固定的部分和变动的部分，以便更准确地进行本量利分析。 3. **计算单位变动成本**：确定每一种产品的单位变动成本，这是进行本量利分析的基础数据之一。 4. **确定销售价格**：了解每种产品的销售价格，并考虑市场条件、竞争状况等因素对价格的影响。 5. **计算保本点销售量**：保本点销售量是指企业在不盈不亏的情况下需要销售的产品数量。通过计算每种产品的保本点销售量，可以了解到实现盈亏平衡的最低销售要求。 6. **目标利润分析**：根据企业的盈利目标，计算实现目标净利润所需的销售量或销售额。这通常涉及到对不同产品的利润贡献度进行分析，以及如何通过产品组合实现整体利润目标。 7. **动态分析**：由于市场环境和企业生产经营条件是不断变化的，因此需要从动态的角度去分析这些因素的实际变动情况，并调整分析结论。这可能包括对销售价格、品种结构和产销平衡等因素的变化进行敏感性分析。 8. **多品种综合分析**：在单一品种的本量利分析基础上，进一步考虑多种产品之间的相互影响和协同效应。这可能涉及到对产品组合的优化，以及对不同产品之间成本和收益的权衡分析。 9. **制定策略**：根据本量利分析的结果，企业可以制定相应的生产和销售策略，以最大化利润或达到其他经营目标。 10. **持续监控与调整**：本量利分析不是一次性的活动，企业应该持续监控市场和成本的变化，并根据情况调整生产和销售策略。 11. **利用软件工具**：在进行复杂的多产品本量利分析时，可以利用专业的财务分析软件工具来提高效率和准确性。 综上所述，进行工业企业多种产品的本量利分析需要综合考虑成本、销售价格、市场需求等多方面因素，通过动态分析和敏感性分析来适应不断变化的经营环境。

对企业经营情况进行分析： 一、首先要为分析提供内部资料和外部资料。内部资料最主要的是企业财务会计报告，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括会计主表（资产负债表、利润表、现金流量表）、附表、会计报表附注等；外部资料是从企业外部获得的资料，包括行业数据、其他竞争对手的数据等。 二、根据财务报告：按照分析的目的内容分为：财务效益分析、资产运营状况分析、偿债能力状况分析和发展能力分析；按照分析的对象不同分为：资产负债表分析、利润表分析、现金流量表分析。 （一）按照分析的目的内容分析 1、财务效益状况。即企业资产的收益能力。资产收益能力是会计信息使用者关心的重要问题，通过对它的分析为投资者、债权人、企业经营管理者提供决策的依据。分析指标主要有：净资产收益率、资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率等。 2、资产营运状况。是指企业资产的周转情况，反映企业占用经济资源的利用效率。分析主要指标有：总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率等。 3、偿债能力状况。企业偿还短期债务和长期债务的能力强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。分析主要指标有：资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比率、速动比率等。 4、发展能力状况。发展能力是关系到企业的持续生存问题，也关系到

建议可以从以下几个方面考虑： 　　（1）产品设计阶段的成本控制 　　第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。 　　美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。 　　降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20%—80%在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。 　　（2）原材料采购阶段的成本控制 　　其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。 　　在企业里，采购部门常常控制着40%—50%的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则： 　　①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。 　　②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。 　　③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。 　　④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。 　　⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。 　　（3）产品制造过程中的成本控制 　　在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。 　　传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。 　　但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just 　　In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（Total Quality 　　Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。 　　（4）通过严格成本核算管理控制成本 　　在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。 　　在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。 　　（5）工艺设计上的成本控制 　　工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。 　　（6）质量成本控制 　　对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

加权平均保本销售额=固定成本总额/加权平均边际贡献率 加权平均边际贡献率=各种产品边际贡献总合/各种产品销售收入总合

你好，主要通过财务指标来衡量战略配置情况，资产越多，流动性越强，风险低，但是同时对应很低的收益，属于保守型战略资源配置，反之就是高风险高收益。